商界导读：80年代起，百货处于迅速增长阶段，直至2012年，百货行业进入发展低迷期，2015年全国进入红色警报。百货为何遭此劫难?艰难存活下来的百货又如何转型保命?

 

鞭炮鸣耳，烟花绚烂，好一派佳节热闹非凡景象。据说，全国各地看花灯、逛庙会、舞狮子、吃汤圆喜庆活动正如火如荼……

但悲伤的是，重庆首家百盛门店服务20周年后就要关店了，商场打折促销中……

森达原价八九百的鞋，不要五折，只要239

百丽特价鞋2.5折，堪称历史新低 

有的开始腾空货架，留下一些特价商品

二楼女装1、3、5折，结账排起长龙

但三楼成熟女装区、四楼男装生意惨淡、无人问津

在此元宵佳节爆出关店新闻，热闹之下，百盛是要烟花爆冷?时事维艰，关店消息此起彼伏，据悉1000多家门店萧条关门，那些你熟悉的品牌正在消失!

以下是史上最全百货关店统计：

这些曾经的地标王一个个落寞转身，挥别百货，市场阴云密布，举国同哀。

20几年间，百货处于迅速增长阶段，直至2012年，百货行业进入发展低迷期，2015年全国进入红色警报。百货为何遭此劫难?艰难存活下来的百货又如何转型保命?摸清问题在哪，搞懂解决方法，就能剩者为王。

问题：二房东模式单一

方法：增加自营

目前，中国的百货业以联营为主，自营占比非常小。百货运营商打包租下商场，然后转手以专柜的形式出租给商户，并根据实际销售额抽取佣金。这也即是大家所熟知的“二房东”式的盈利模式。

也就是说，商场属于甩手掌柜，所有商品都是品牌商或者代理商的，商场对此没有控制权，业务来源比较单一，且缺乏相应的管理能力和控制能力。

而同一品牌的代理商会与商圈内多家商场合作，这就导致在同一商圈，定位相似、品牌重合度较高、布局雷同的几个商场扎堆。例如，女鞋品牌重复率达80%以上，体育用品重复率达70%，化妆品达40%以上。

传统的百货经营模式是一种食利型模式，实际上意味着零售业自营能力的丧失。在这种模式下，零售业最根本的差异化，也就是商品的差异化随之丧失了。这严重分流了消费者的购物需求，当行业一旦不景气，这个曾经被掩盖的问题就显得尤为突出。

股市大崩盘，楼市泡沫破裂，劳动密集型企业纷纷倒闭，中国经济从两位数的高速增长向个位数迈进。整体经济处于低迷状态，销售疲软，但伴随着人工、物流等成本 的激增，导致一些品牌门店不堪重负，品牌上进行战略性收缩，关掉不盈利门店，导致百货店招商困难，租金难以回笼的情况。

靠着单一的经营模式，一旦某个环节受损，牵一发而动全身。将收入来源多元化，形成多足鼎立的局面，将经济趋缓的情况下，更具优势。打破单纯收租的方式，扩大自营，那么，自营该如何突破呢?

卡佛、梅西百货等百货的“买手制”模式值得借鉴，有“时尚教母”之称的连卡佛拥有顶尖的买手。买手们把握每一季潮流趋势，深入细分市场研究调研数据，并判断流行趋势，为连卡佛八家店铺统一采购商品，从而成就紧跟时尚潮流的卡佛。

通过专业团队采购品牌，成立自己的自营渠道，打破单一的经营模式，满足顾客的多元化、个性化需求，挣脱同质化恶性竞争;并且通过时尚前沿的产品可形成独特的竞争优势，带动整个百货的销售。

问题：电商冲击

办法：走高端路线、业态布局多元化、线上线下融合

百货频繁关门，电商冲击是主力因素。2014年，进入百强的零售企业中，有7家电商，销售达到11049.3亿元，占百强整体销售的比重为32.8%，且各种电商节乱花渐欲，人们纷纷奔赴线上抢购商品，导致电商销售增速迅猛，让实体百货今不如昔惨淡经营。

电商异军突起，无非是抓住消费者对价格的敏感性，从工厂对接消费者，缩短到消费者手中的渠道和成本，并且没有昂贵的房租、水电、人力等经营成本，降低了经营成本，将成本回馈给消费者，以低价取胜。一直饱受各种成本加价折磨的消费者，自然追捧这种低成本、低价格的销售模式。

但 消费者从来都是两极分化，有人追捧线上低价粗暴，有人更看重品质和体验，因此高端销售尚有探索空间。比如成都IFS，上半年营业额、人流量、车流量均较去 年上半年同比增长超100%。对于零售市场总体规模并未减小，销售被集中分流到更优质的商家中去了。因此走高端百货中心是一条不错的转型之路，在商品调整上，淘汰掉一些低层次的产品，向中档偏高方向发展。

除了走高端消费路线，事实证明综合性业态发展也有可取之处。

美国的一些转型成功的大型购物中心，他们商品售卖只占三分之一的经营面积，另外餐饮、休闲娱乐各占三分之一，这些生活广场或者城市中心可以说是大体量销售业态的一种发展方向。

传统商业实体不再是简单的购物消费，而是一种生活场景的体验。现在很多百货中心顶楼都设有以亲子为中心的儿童培训、娱乐、教育活动，同时针对家长做一些配套设施，将购物中心变成了生活场馆。这种体验的乐趣是线上没有办法满足的，因此线下体验店仍大有可为。

当线上冲击线下，那么最好的方式无异于线上线下融合。说起融合，转型最成功的莫过于苏宁云商，其新型商业模式具体概括为“电商+店商+零售服务商”。

苏宁在店面布局进一步优化的基础上，以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，比如实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架等，将原先纯粹的销售功能升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店。

又比如利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代，实现互联网O2O线上线下相融合。互联网本质是一种工具，线上线下融合，搭建全渠道建设给百货提供了一种新的探索方向。

百货终究不会瓦解，但转型刻不容缓，当更多的百货卧倒之际，除却唏嘘，我们该留下更多思考?行业弊端有哪些?如何痛击这些弊端?找到这个答案，说不定你就开创了一个新的转型方向。